施振榮讚蘋果成功之道 共創共生建立最大價值

工商時報
記者詹子嫻／台北報導
　宏碁創辦人施振榮退休後，轉而投身藝文、人才培育領域，昨（29）日出席TEDxTaipei活動，以「王道與共創共生」為題發表演說。施振榮讚美蘋果近幾年的成功，就是建立一個共創共生的生態，讓蘋果、App開發商等利益相關者有利可圖，進而建立最大價值。

　施振榮積極推廣王道精神，他表示王道並不是指帝王之道，而是大大小小組織的領導之道，主要有三個核心信念：創造價值、利益平衡及永續經營；而宏碁集團就是透過王道思維，建立了「不留一手」、「認輸才會贏」的管理文化。

　施振榮也認為，個人電腦產業走了31年，其發展脈絡與王道精神有很大關聯，當PC的應用程式彼此相容後，讓PC價格降低、快速普及，而蘋果麥金塔電腦設計不差，但因封閉系統，所以才會形成微軟加英特爾（Wintel）坐大的情勢。但蘋果從iPod建立了完整的音樂服務體系，讓利益相關者建立最大價值，也是一種共創共榮的體系，接著iPhone、iPad也是循此模式，因此很成功。

　不過，在Google Android出來後，整個生態體系有出現一波改變，市場只會越來越大，因此生態系裡面也可以共存共榮，相信微軟、蘋果、Android三個生態會一起存在；至於未來三個生態會如何發展，施振榮強調，端視領導者的思維，只有行王道才可以行天下，霸道私利則失天下。

　針對近年來台灣青年就業問題惡化，施振榮指出，年輕人就業機會的確大幅減少，主要是企業追求效率，大幅透過自動化或科技輔助，再加上市場需求轉移到創新產品。

　他也直言，現在失業問題是過去10～20年前種下的因，現在要做的是「鋪路」，所以對於沒有發展性的產業，台灣要懂得適當空洞化，轉而將人力資源放到高價值、創新性的產業。



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發刊日期：2009.04.17文章點閱：773


共創：企業文化融合的生長點
當企業並購取得初步的成功，雙方的文化經過衝突與相容已經在外圍和淺層次有了一定程度的契合，這相對來說是比較容易實現的。因為就文化本身的特點而言，越是外圍和淺層次的就越容易改變，而深層次的價值觀念特別是核心價值觀念是支撐企業文化的基石，他們很難被改變。企業文化的融合是一個動態的過程，在這個過程中不斷地對原來的文化進行繼承、否定與超越，同時也是新企業文化不斷創生的過程，這是一個破與立同時進行的過程，新的企業文化就在這個衝突與創新的過程中逐漸生長與成熟。

企業文化融合中的繼承與否定。在企業並購中，雙方的地位與實力往往是不對等的，存在著優勢與劣勢的雙方，但這並不是說優勢的一方在任何方面都是合理的，特別是企業文化方面更非如此，合併后的新企業只有取長補短，優勢互補，否定原文化中不合理的因素，引導具體文化參數的變化，使原文化的功能齊全，結構更加完善，以形成一種更具競爭力的企業文化。

惠普與康柏的合併就是企業文化融合的成功案例，惠普、康柏于2001年宣佈合併，其后幾年中兩家公司克服了各自原有企業文化背景衝突，建立了一種全新的企業文化。新惠普公司正是在這一企業文化指引下，使他們的產品研發計畫有的放矢，避免了盲目投資，克服了合併之前惠普和康柏公司在關鍵產品種類上存在的不足，合併之後填補了原來的產品種類的空白，站在了行業的最前沿，引領業界的發展潮流。成功的案例固然可以有許多寶貴經驗可以借鑒，但失敗的案例更清楚地展示了忽視企業文化融合所帶來的嚴重后果。比如，達能收購樂百氏的初衷是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬於達能的銷售平臺，然而達能總部卻不顧原來樂百氏的實干、創業、搶佔市場、建渠道的企業文化，代之以西方式的企業文化，強調以結果為導向的標準化管理，對於過程以及員工的參與感並沒有重視，而這讓原樂百氏的員工失去了原有的歸屬感，喪失了“做事”的激情。在達能的制度下，原樂百氏的渠道不是在強化，而是逐漸地被摧毀。原來溝通順暢的非正式渠道被棄用，導致企業內各自為戰，各部門都只考慮自己的產品怎么做而沒有互動交流。到2006年9月的架構調整，徹底宣告了達能欲將樂百氏變成自己銷售平臺構想的失敗。我們可以看到，樂百氏之所以有很好的銷售渠道，是得益于它的企業文化，而達能卻忽視了這一點，拋棄了銷售渠道建構所依賴的企業文化就等于是把樹木從其生長的土壤中拔了出來，這樣做必然會遭到失敗。在企業文化融合中，必須要對原來的企業文化加以改造與更新，對於優秀的部分要繼承，而對阻礙企業發展的部分要加以否定，以期創造出更加優越的企業文化。

企業文化融合中的超越與創新。企業文化要能夠實現成功的融合，必然要求對原來的企業文化進行超越，在雙方互補中實現文化創新，共同創造出具有開放進取品質的新企業文化。對原來的企業文化進行超越，就要不囿于陳規，敢于突破，能夠吸收新的企業文化因素，保持企業文化的開放性。企業文化創新就是要不斷調整，使企業文化適應變化的環境，實現企業發展的持續性，在繼承中求創新，在創新中求發展。超越與創新是企業融合的關鍵，也是企業並購取得成功的保證。時代華納並購案例，很好地闡釋了合併后的新企業在企業文化融合中的超越與創新。在並購之初，“時代”因為公司過多的會議而大傷腦筋，而“華納”則相反，認為公司內部缺乏交流，“時代”更傾向于強調總公司層面，而“華納”則強調各級分權。表面看來兩個公司屬於兩種相反的類型，很不相容，但是這也為創造一種全新的優秀企業文化提供了機會，可謂相反相成。于是雙方開始尋求一種互補性的平衡，在資訊交流方面不用許多額外的會議就能夠改善公司內部的溝通。這樣，“華納”把分權功能帶進了“時代”的辦公室，而“時代”的專家和先進的電腦系統則管理合併后的公司的利益分配機制。雙方融合的結果是，“時代”給新公司帶來了最強的技術和合作專案，“華納”則提供了更多的企業能量和創造力。從這一案例中，我們可以看到，如果時代與華納公司都固執地堅持自己原來的文化不加改變的話，新的時代華納公司就不可能兼具兩家之長，相反還有可能因為兩種企業文化的衝突而導致並購的失敗。在企業文化融合中，要敢于超越，善于創新，結合雙方企業文化的特性，就價值標準、領導作風、管理方法、發展戰略等各方面進行綜合判斷與分析，找到兩者之間最佳的融合路線，求同存異，去劣存優，讓兩者各自的文化優勢能夠最大限度地在新的企業文化中得以保存，通過文化的融合達到企業文化推陳出新，創造出更適合企業發展的企業文化。

共榮：企業文化融合的至高點